Aus dem Nähkästchen: Wie gehen Assessoren bei der Einschätzung der Kultur vor?

Auf der Suche nach der Unternehmenskultur stossen wir als Assessoren auf eine Reihe von Hindernissen: Entweder werden wir mit Aussagen bedient wie: «Unsere Mitarbeitenden sind unser höchstes Gut» (oder so ähnlich), oder wir stossen beim Unterlagenstudium auf eine Fülle wünschenswerter, kulturrelevanter Verhaltensweisen oder Eigenschaften (siehe Bild) und bleiben dann bei der Suche nach der Priorisierung auf der Strecke.

Kultur ist je nach Branche ein für die Organisation sehr spezifisch und kann sogar innerhalb der Organisation, je nach Funktionen, eine unterschiedliche Ausprägungen haben (z.B. Controller vs. Entwickler).

Wenn man Assessoren befragt, nach welchen Kriterien sie denn die Kultur beurteilt und bewertet haben, dann fällt häufig der Satz: «Das habe ich so wahrgenommen». Ich denke, damit ist das Dilemma hinreichend beschrieben.

Ein Lösungsansatz könnte sein, sich zu überlegen, welche Rolle die Kultur im Unternehmen spielt und dann zu prüfen, ob die von der gelebten Kultur ausgehenden Wirkungen auf die Mitarbeitenden eher als förderlich oder als hinderlich anzusehen sind. Mir fallen dazu folgende Wirkungen ein (sicherlich gibt es noch andere und mehr):

• Mitarbeitende fühlen sich wohl, können sich entfalten und unterstützen sich gegenseitig.
• Mitarbeitende werden gefördert und nutzen Förderungsangebote.
• Die Zusammenarbeit basiert auf gegenseitigem Vertrauen.
• Die Kommunikation ist offen und respektvoll.
• Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz werden auf hohem Niveau gepflegt.
• Für Mitarbeitende mit Problemen werden Lösungen gesucht und gefunden, die über das gesetzlich Vorgeschriebene hinausgehen

Für diese Kriterien haben wir nun zahlreiche Möglichkeiten, das Ausmass zu erfassen, wie gut eine Unternehmung in diesem Kontext unterwegs ist. In den Fokusgesprächen mit den Mitarbeitenden können durch gezielte Fragen zum Wohlbefinden, zur Entfaltung, Förderung und Fürsorge belastbare Aussagen erhoben werden. Voraussetzung dafür ist, dass bei diesen Gesprächen weder Vorgesetzte noch Qualitätsmanager anwesend sind und dass wir durch eine geeignete Einleitung das Vertrauen der Befragten gewinnen konnten.

Sind die Ergebnisse dieser Gespräche dünn, erlaubt das auch wieder Rückschlüsse auf eine Kultur, in der die Mitarbeitenden wohl aus Angst, etwas Falsches zu sagen, lieber gar nichts sagen.

In den Interviews sind oft Vertreter verschiedener Hierarchiestufen anwesend. Auch hier können wir überprüfen, wer die Rede anführt (der/die Betroffene oder der/die Vorgesetzte) und wie dabei miteinander umgegangen wird. Dadurch können Erkenntnisse gesammelt werden, ob und inwieweit der Umgang miteinander auf Vertrauen, Offenheit und Respekt basiert.

Das Ausmass der Ausprägung von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz ist beim Rundgang und in den Interviews mit den Verantwortlichen zu erfahren. Beispiele für fürsorgliche Massnahmen können bei der Geschäftsleitung und bei der Personalabteilung in Erfahrung gebracht werden, ebenso wie Beispiele für Massnahmen bei Abweichungen vom gewünschten Verhalten.

Daneben gibt es noch einige indirekte Hinweise aus Messergebnissen, die teilweise für eine Beurteilung der Kultur im Hause genutzt werden können:

• Wie hoch ist die Beteiligung an Mitarbeitenden-Umfragen?
• Welche Ergebnisse werden bei Mitarbeitenden-Umfragen bei den Fragen erzielt, die sich auf die Arbeitssituation, das Verhältnis zu Vorgesetzten oder die Kommunikation beziehen?
• Wird neben der Zufriedenheit auch die Motivation gemessen und wie sehen hier die Ergebnisse aus?
• Wie hoch ist die Fluktuation im Vergleich zur Branche?
• Wird die Kultur in den Austrittsgesprächen thematisiert und ausgewertet? Welche Ergebnisse gibt es dazu?

Quelle: www.esprix.ch, geschrieben von Christian Grabski